РЕГИОНАЛЬНЫЕ  СКЛАДЫ ("Дистрибуция и логистика"). 

Ярослав Степченков,

бизнес-тренер,

практикующий проектный менеджер,

эксперт по вопросам управления и логистики

 

Тема «Региональные склады», которую редакция вынесла на обсуждение респондентов рубрики «Есть мнение», действительно оказалась слишком большой и сложной. Очевидно, для того, чтобы качественно «расколоть» этот «твердый орешек», в будущем придется разбить его на более мелкие и «обрабатывать» по частям. Пока же попытаемся хотя бы более подробно очертить тот круг вопросов, который вызывает к жизни задача со многими неизвестными под названием «Региональный склад».

 Понятие «региональный склад» довольно широкое. С позиций менеджера склада можно говорить об организации внутрискладской работы, функциональности, оборудовании, зонировании, насыщенности техникой, стоимости и качестве хранения и обработки единицы товара и т.д. Но если речь идет о корпоративной логистике, то региональный склад должен рассматриваться как одна из ее составляющих, как звено общей цепи доставки дополнительной ценности покупателю. И тогда разговор начинается с банального вопроса: зачем? Каковы роль и место этого склада в реализации стратегии компании? Только исходя из этого, можно решить, нужен ли предприятию склад в том или ином регионе и каким он должен быть.

Мало кто сегодня рассматривает региональный склад в контексте стратегии предприятия. Чаще начинают с вопроса, строить свой склад, покупать готовый, арендовать помещение или сдавать товары на ответственное хранение. И только потом - и то не всегда - возникает вопрос «для чего?». Прежде всего, для какого количества товаров, запасов. То есть сначала надо определиться, какова стратегия управления этими запасами. Обычно в период завоевания рынка используется стратегия максимизации, на этапе зрелости - оптимизации, а с целью достижения конкурентного преимущества - минимизации запасов. Нельзя забывать об этой динамике, о том, что рост запасов, сегодня вполне оправданный, завтра может оказаться причиной убытков.

Естественно, в каждом конкретном случае при определении политики компании в регионах следует исходить из экономической целесообразности. Т.е. соразмерять затраты с полученной выгодой. Что «весомее»: дополнительный уровень сервиса, экономия время - или затраты по содержанию склада? Причем затраты также надо считать в комплексе: стоимость не только строительства, оборудования, механизации склада, оплату персонала, но и расходы на транспортировку (доставку на склад и с него - потребителям), приемку-отгрузку, обработку, собственно хранение. А если еще принимать во внимание сроки годности, стоимость замороженного капитала... Понятно, что на вопрос, нужен ли региональный склад, каким он должен быть и как им правильно управлять, однозначного ответа быть не может.

В зависимости от того, насколько спрос на товар равномерный и прогнозируемый, моделей процесса поставки товаров конечному потребителю и формирования запасов может быть несколько. Но ведь даже при определении характера этого спроса, составлении прогнозов многие допускают ошибки: не учитывают колебания в производстве (такие как временный дефицит сырья), сезонные всплески, то, что клиенты, возможно, в прошлом месяце «затарились» наперед, а в следующем надо ожидать падения продаж. Обычно менеджеры даже не пытаются учитывать тенденцию, прогнозировать, как будет вести себя рынок - просто пользуются средним арифметическим. Для них прогноз - это перенос прошлого в будущее. Но ведь это может сработать только в том случае, если внешняя среда остается неизменной, а такого не бывает. Завтра может быть всплеск продаж или, наоборот, падение - соответственно, запасов в складе не хватит или они окажутся лишними. Система должна быть организована таким образом, чтобы гибко реагировать на эти перепады и нивелировать их последствия.

В логистике многие являются заложниками собственных неверных расчетов. Многие ли сегодня подсчитывают затраты по процессу поставки товара А клиенту В? Обычно все скидывается в «общий котел», а потом выводится среднее арифметическое или средневзвешенная рентабельность. И получается, что рентабельность одних продуктов покрывает убытки от других. Никто пока этого не замечает, но усиливающаяся конкуренция заставляет многое переосмыслить. Надо просто потратить время и все систематизировать. Причем все затраты считать как новые: и те, которые мы привыкли считать при управлении товарными потоками (например, классическая формула Уилсона), и те, на которые до сих пор не обращали внимания, - всю цепочку затрат. Менеджер оформляет заказ, бухгалтер его оприходует, заведующий складом организует выполнение, рабочие находят товары, доставляют к месту комплектации, комплектуют, пакуют, подбирается транспорт, оформляется и выполняется рейс и т.д. Т.е. весь бизнес-процесс пошагово. И каждый шаг - это определенные затраты: человеческие, временные, материальные.

Это позволит более качественно выразить в цифрах и взвешенно учитывать расходы на хранение и доставку каждой единицы каждого товара. И решать, как его лучше доставлять и хранить. И тогда любой региональный склад можно будет сопоставить со скидкой: возможно, выгоднее потерять в цене 5% при условии, что клиент сам будет забирать товары с центрального терминала?

Даже такой показатель, как входящие и исходящие потоки, объемы товарооборота склада, далеко не однозначен. Будет склад работать только на оптовиков, на мелкий опт или на розницу? В каких единицах он будет отгружать товар: в поддонах, коробках, штуках? На перевалочном, транзитном складе одна складская единица - поддон, он вошел и вышел. На оптовом - две единицы: поддон и ящик. В розницу может направляться поддон, ящик, коробка или штука - это четыре единицы. Сколько ящиков на поддоне, коробок - в ящике, штук - в коробке? И выходит, что тот же объем на транзитном складе - это Х тыс. единиц, а на розничном - 4Х тыс. А если помножить это на ассортимент? Ведь от этого зависят технологии комплектации, стоимость, скорость, рабочие зоны. В складе, который работает на розницу, площадь зоны комплектации может быть сравнима с площадью зоны хранения. Отсюда - и стоимость самого склада, его оборудования, обслуживания.

Каждая компания решает эти вопросы по-своему. Например, одна немецкая фирма, которая занимается оптовой продажей электротехники, имеет в определенной зоне большой дистрибьюторский центр и маленькие региональные. Центр комплектует заказы сразу для конечного потребителя, а на региональном складе на очень ограниченной площади они просто перегружаются с большой машины на маленькие для конечной доставки. В их ситуации такая схема оказалось оптимальной. Когда рассматриваешь систему складов и транспорта в целом и пытаешься оптимизировать товарные потоки (особенно быстро оборачиваемых продуктов), многое видится по-новому.

С этой же точки зрения должен решаться и вопрос о централизации или децентрализации управления работой региональных складов. Это политика, которую ведет предприятие. В каждом подходе есть свои плюсы и минусы. Децентрализация ведет к увеличению общих запасов, но способствует росту продаж. Централизация позволяет лучше управлять запасами, но нередко приводит к продлению сроков выполнения заказов. Компания должна решить, что для нее важнее, что приносит большую прибыль. Хотя и здесь возможны варианты: какой товар и сколько давать каждому отдельно взятому складу, с какой периодичностью доставлять заказы с центрального... Чтобы давать конкретные советы, надо знать бизнес клиента: цену товара и цену времени, уровень менеджмента, автоматизации и т.д. То, что хорошо для одной фирмы, может совершенно не подойти другой.

Так что если говорить о региональном складе вообще, о том, нужен ли он и каким он должен быть, надо начинать с целей компании и приоритетов ее бизнеса. Сначала описывается оптимальный процесс движения товара от производителя к потребителю и определяется роль и место регионального склада в нем. Затем описываются процессы, которые в будут происходить в этом складе: что будет делаться, как и когда. Исходя из этого определяются технологии, необходимое количество персонала. И только на этой основе рассчитываются механизмы и оборудование. Именно так рождается региональный склад. Если последовательность действий нарушается, получаются такие казусы, которые мне лично неоднократно приходилось наблюдать: на паллетных стеллажах хранятся коробочки высотой 30-40 см. 80% товара имеет такие размеры - зачем же стеллажи с ячейками такой высоты и ширины?

Понятно, что производить такие расчеты сложнее дистрибьюторам, которые работают с большой номенклатурой товаров, различных по характеристикам. Но и для них специалисты могут предложить оптимальные варианты оборудования: исходя из геометрических размеров различных упаковок, рассчитывается оптимальный размер ячейки, в которой по мере необходимости может храниться 5 таких или 105 других коробок. Так же считаются и параметры погрузочно-разгрузочной техники, зональное деление склада и т.д. Все зависит от целей.

Система складов - это военный корабль, на котором каждый должен выполнять свои строго определенные функции. Это целый большой комплекс работ и проблем, каждая из которых требует отдельного рассмотрения и расчетов. И уже сегодня многие производители задумываются о том, чтобы отдать этот комплекс в ведение профессионалов - логистических операторов.

Но пока еще уровень логистических услуг в Украине очень низкий. Возможно, операторы и пытаются внедрять какие-то передовые технологии, но качество менеджмента обычно хромает. А потому нередко можно услышать: «Товар будет доставлен такого-то числа с 9.00 до 17.00. - А точнее? - С 9.00 до 17.00». Сиди и жди, держи машину и грузчиков. Или документы на отгруженный товар оформляются 3-4 часа. Это - отношение к клиенту, к его времени. Это уровень корпоративной культуры. А ведь в идеале логистические операторы наряду с обычными услугами могли бы предложить организацию планирования уровня запасов своих клиентов и даже - это уже высший пилотаж - клиентов своих клиентов. Для нашей страны это, к сожалению, далекая перспектива.