УПРАВЛЕНИЕ  ЗАПАСАМИ - часть 1 (№7 "Дистрибуция и логистика" 2007г.). 

Ярослав Степченков,

бизнес-тренер,

практикующий проектный менеджер,

эксперт по вопросам управления и логистики

С чего начинается истинное управление запасами? Как ни банально, но с понимания того, какую ценность эти запасы несут для клиентов, а соответственно, и для предприятия. Т.е. с осознания роли запасов в создании дополнительной ценности для внутренних или внешних клиентов. Причем под ценностью здесь подразумевается не стоимость товара, а дополнительные преимущества от работы с компанией. А от этого зависит и цель создания запасов – высокий уровень сервиса (т.е. доступности запасов) или низкие издержки.

Причем не следует забывать, что при логистическом подходе предприятие рассматривается как единая система. Соответственно, функция управления запасами является всего лишь винтиком в системном организме фирмы.

Часть 1. Осознание

Чтобы выяснить, чем ценны запасы, нужно для начала определить, кто является их потребителями. Это могут быть внутренние клиенты (т.е. подразделения предприятия) либо внешние (покупатели). И потребности их различны. К примеру, если это запасы сырья и материалов для производства, то основное требование к ним – доступность. Многие принимают этот термин как качественный: если клиент не жалуется, значит, он доволен. Но на самом деле к доступности могут предъявляться разные требования: в одних случаях норма – поставка за 30 минут, а в других и 7 дней считается хорошей доступностью. Если клиентов много, и требования у всех различны, под кого настраивать систему? Усреднять?

Плюс есть еще поставщики, которые вносят ограничения своими требованиями, например, к размеру минимальной закупаемой партии. А еще – фактор стоимости: все может быть хорошо для клиента в плане доступности запасов, но оплачивать наши большие по сравнению с конкурентами издержки он не готов.

Угодить каждому из десятков или сотен клиентов не представляется возможным. Значит, логично будет разделить их на группы, внутри которых потребности более-менее одинаковы. Алгоритм такой классификации известен, но напомнить его, очевидно, лишним не будет.

Классификация клиентов

Цель: определить значения факторов ценности, которые выбирает клиент, и их конкретные показатели.

На данном этапе определяются конкретные элементы, создающие ценность для клиентов. Причем следует помнить, что клиент воспринимает предприятие как единую систему и может выставлять требования к подразделению, которое его обслуживает. Их нужно интерпретировать в требования для управления запасами. Например, покупателю нужен товар в штучной упаковке, а поставщик доставляет его только паллетными партиями. Касается это функции управления запасами?

Цель: методом компромиссов (например, постановкой весовых коэффициентов) определить предпочтительность комбинаций возможных элементов.

Что важнее для клиента и чем он готов пожертвовать за доступность запасов? Переведя это «важнее» в проценты, можно выстроить достаточно наглядную таблицу (пример – Табл. 1), которая поможет верно расставить приоритеты.

Табл. 1 Весовые коэффициенты элементов сервиса

Цель: нахождение схожих комбинаций предпочтений клиентов.

Например, если одна группа потребителей имеет ряд приоритетов, отличных от приоритетов другой группы, разумным будет считать эти группы самостоятельными сегментами. Проведя такую сегментацию, мы, во-первых, поймем, какие факторы в управлении запасами важны для клиентов, а во-вторых, сформируем представление о том, что для каждой выделенной группы необходима своя политика по поддержанию запасов.

Часть 2. Строим систему управления

Определившись с тем, для кого и для чего нужны запасы, можно приступать к построению системы управления ими. Как показывает опыт, работа эта состоит из нескольких этапов:

1)      классификация запасов и выработка требований к их учету;

2)      постановка оперативного и управленческого учета;

3)      постановка на предприятии системы прогнозирования спроса;

4)      внедрение системы контроля точности прогнозов с последующей корректировкой математических моделей;

5)      создание моделей управления запасами.

Путь долгий и кропотливый. Но мы постараемся пройти его вместе с читателями, показывая инструменты, которые применяются на каждом этапе, делясь накопленным за годы практики опытом и знаниями.

Этап I. Классификация запасов и выработка требований к их учету

Идентифицировав сегменты потребителей, мы выясняем, что подходить к управлению запасами следует индивидуально. А делать это затруднительно, по крайней мере, с точки зрения временных затрат, если ассортимент запасов исчисляется сотнями и тысячами номенклатурных единиц. Поэтому логично было бы разбить всю массу запасов на группы с одинаковыми свойствами, т.е. схожими признаками поведения при продажах (расходе). Тогда можно будет управлять группами, влияя на каждый их элемент.

К возможным методам классификации и управленческим воздействиям на группы запасов мы вернемся чуть позже. Сейчас остановимся на очень важном аспекте – разработке требований для сегментарного учета запасов.

Сегментарный учет – это подсистема управленческого учета, обеспечивающая процесс идентификации, измерения, накопления результатов анализа, подготовки, интерпретации и представления различных видов информации о сегментах деятельности предприятия, на основе которой формируется внутренняя и внешняя сегментарная отчетность.

На сегодняшний день в большинстве компаний учет затрат на закупки ведется «котловым» методом, когда средства распределяются на все процессы, ТМЦ и т.д. пропорционально стоимости (объему) их закупок. При таком подходе сложно дифференцировать реальные затраты, связанные с конкретным поставщиком и/или сырьем (материалами) и/или каналом поставки. Соответственно, практически невозможно выстраивать стратегию логистики закупок и оптимизировать связанные с ними затраты.

Основная цель учета и анализа затрат в системе сегментарного учета и отчетности состоит в том, чтобы максимально точно детализировать издержки по сегментам деятельности предприятия. Исходя из этого, задачами сегментарного учета являются:

1)      учет, анализ и предоставление информации о затратах, материальных и человеческих ресурсах;

2)      учет, анализ и предоставление информации о внешней среде деятельности сегментов;

3)      обеспечение процесса оценки, анализа и контроля деятельности сегментов;

4)      предоставление информации для планирования деятельности сегментов;

5)      обеспечение процесса прогнозирования развития сегментов; оценка и контроль ранее осуществленных прогнозов;

6)      обеспечение информацией подсистемы финансового учета для формирования внешней отчетности по сегментам.

При этом системе сегментарного учета должны соответствовать подсистемы:

Ø      сбора информации о сегментах организации;

Ø      обработки;

Ø      анализа;

Ø      формирования сегментарной отчетности.

Алгоритм проведения сегментации

Шаг 1. Разделяем запасы по функциональному назначению для учета по их значимости в жизнедеятельности предприятия. Обычно выделяют следующее сегменты:

1)      товары – ТМЦ, которые предприятие приобретает с целью дальнейшей продажи. Кстати, они выделяются и в бухгалтерском учете (есть отдельный бухгалтерский счет для учета движения таких ТМЦ);

2)      готовая продукция – перечень ТМЦ, которые являются собственной продукцией предприятия (для производственных предприятий);

3)      сырье и материалы – ТМЦ, предназначенные для производства готовой продукции или предоставления услуг;

4)      расходные материалы – ТМЦ, которые будут использоваться (расходоваться) при производстве и/или обеспечении продаж, но не входят в состав непосредственно товаров или готовой продукции.

В некоторых компаниях к последнему сегменту принято относить все ТМЦ, которые расходуются при хозяйственной деятельности. Но если рассуждать логически, то для управления запасами нецелесообразно учитывать по одинаковым принципам картридж для принтера и машинное масло для смазки станка. Поскольку эти элементы используются в разных процессах создания ценности для клиента, их не стоит относить к одной группе. Особенно, учитывая, что без картриджа компания может выпускать продукцию, эффективно используя человеческие и технические ресурсы, а при отсутствии машинного масла данная эффективность может снизиться или быть равной нулю.

Чтобы управлять такими приоритетами, удобнее разделить данный сегмент на три составляющие:

Ø      расходные материалы основного процесса – ТМЦ, которые используются в технологическом процессе создания основной ценности (изготовления, монтажа, сборки и т.д.) Т.е. в данный сегмент должны войти все ТМЦ, без которых невозможно изготовить продукт;

Ø      расходные вспомогательного процесса, т.е. процесса реализации готовой продукции или товаров;

Ø      прочие расходные материалы, не вошедшие в описанные выше сегменты.

Понятно, что данная сегментация субъективна, она выработана на основе практического опыта. Каждая компания, внедряя систему управления запасами, должна провести свою классификацию, исходя из собственных стратегических целей.

Шаг 2. Определяем дальнейшую детализацию для сегментарного учета, не забывая, что он должен удовлетворять потребности не только логистики, но и других подразделений компании. При выполнении такой сегментации рекомендуется следовать некоторым правилам:

1.      Учитывайте стратегическое развитие товарного портфеля компании и старайтесь сделать универсальную детализацию характеристик, чтобы через год или несколько лет не пришлось менять описание номенклатуры, поскольку это повлечет большие трудозатраты и может привести к нарушению статистических обработок из-за изменения логики обработки данных.

2.      Если клиенты не привязаны к брендам и компания может продавать товары разных производителей, надо принципиально решить, сегментировать запасы по брендам или по потребительским характеристикам, расценивая бренд как дополнительную характеристику.

3.      Старайтесь проводить сегментацию на нижних уровнях по характеристикам, действительно необходимым для аналитических обработок. Излишняя сегментация может перегрузить информационную систему.

4.      При выборе характеристик дополнительного учета контролируйте их однозначную трактовку в информационной системе. Например, сегмент «алюминий» может отображать цвет или материал, из которого изготовлен товар.

В Дополнении 1 к данной статье дан пример сегментации запасов. Обратите внимание, что это – не стандарт, а скорее концептуальный документ, описывающий ход мыслей при проведении детальной сегментации.

Дополнение 1

ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ

Сегментация ТМЦ

Цель: создание принципов сегментации и кодификации ТМЦ для последующей реализации в информационной системе. Данные принципы должны:

1)      позволять автоматически генерировать внутренний код ТМЦ;

2)      иметь уровень детализации сегментов, который позволил бы однозначно идентифицировать конечный элемент справочника ТМЦ;

3)      позволять проводить анализ на уровне детализации рыночного сегмента выше, чем конечная товарная позиция.

Уровень 1. ТМЦ разделяются на товар или запас (Рис. 1). Под термином «товар» подразумеваются ТМЦ для продажи, «запас» – ТМЦ, предназначенные для потребления внутри предприятия.

Рис.1 Детализация на первом уровне

Уровень 2. ТМЦ разделяются по направлениям. Под направлением подразумевается:

• в товарах – рыночный сегмент, в пределах которого рассматривается товар (Рис. 2);
• в запасах – виды хозяйственной деятельности предприятия, в которых используется запас.

Рис. 2 Детализация на втором уровне по сегменту «Товары»

Табл. 1. Таблица списков проектов

(по состоянию на момент составления документа)

Уровень 3. Для выделения конкретной позиции используется принцип фильтров, т.е. конкретные характеристики выбираются из табличного списка. Перечень списков, доступных для ввода информации, зависит от выбора двух вышестоящих уровней. Можно выделить два типа табличных списков:

Ø      постоянные, которые являются обязательными для любого типа ТМЦ;

Ø      переменные, которые необходимы для выделения (сегментации) отдельной товарной группы (позиции) и не являются обязательными для всех ТМЦ.

Описание списков, принцип их формирования и порядок заполнения карточки ТМЦ изложен ниже.

Описание 1. Табличный список «Производитель» содержит перечень производителей и является обязательным реквизитом для всех карточек ТМЦ (пример – Табл. 2).

Табл. 2 Пример табличного списка «Производитель»

Данная таблица не является устойчивым элементом информационной системы, а генерируется при выборе проекта. Для этого в карточке контрагента должна быть предусмотрена возможность ввода обязательных элементов:

1. Тип контрагента:

Ø      покупатель;

Ø      поставщик;

Ø      производитель;

Ø      производитель и поставщик.

2. Проекты контрагента – список, в который вносятся проекты (см. Табл. 1), по которым поставщик и/или производитель производит и/или поставляет товар.

3. Торговые марки – перечень ТМ, под которыми данный производитель выпускает или может выпускать товары.

Описание 2. Табличный список «Страна производства» содержит перечень стран, в которых производиться или может производиться товар. В таблицу также вносятся буквенная и цифровая кодировки стран согласно Классификатору стран мира, утвержденному Госкомстандартом Украины. Форма таблицы представлена в Табл. 3.

Табл. 3 Пример табличного списка «Страна производства»

Описание 3. Таблицы индивидуальных характеристик. Для внесения индивидуальных характеристик ТМЦ используются проектные таблицы, содержащие индивидуальные атрибуты ТМЦ, характерные для данного проекта. Перечень и содержание характеристик в разрезе существующих проектов представлены в Табл. 4.

Табл. 4 Таблица индивидуальных характеристик

Такие таблицы создаются для каждого проекта и содержат необходимые для него отличительные характеристики ТМЦ. Причем количество характеристик не должно быть больше семи, а те, которые касаются упаковки, будут описаны отдельно в карточке товара в закладке «Логистика».

Характеристики в таблицах заполняются так, что каждая строка характеризует конкретный объект справочника ТМЦ. Пример заполнения таблицы характеристик – в Табл. 5.

Табл. 5 Пример заполнения таблицы характеристик

Описание 4. Порядок заполнения карточки ТМЦ. При создании новой карточки ТМЦ (вид карточки представлен на Рис. 3) соблюдается следующий порядок:

1. В графе «Тип ТМЦ» выбирается один из вариантов: «Товар» или «Запас».

2. В графе «Проект» выбирается проектное направление, к которому относится ТМЦ. При этом, в зависимости от того, какой был выбран тип ТМЦ, в ячейке появляется одна из списочных таблиц, представленных в Табл. 1.

3. Заполняется графа «Производитель» путем выбора наименования из раскрывающегося списка производителей (Описание 1).

4. В графе «Страна производства» из раскрывающегося списка выбирается страна, в которой производится товар.

5. В графе «Торговая марка» из раскрывающегося списка выбирается наименование торговой марки, под которой выпускается ТМЦ. Список ТМ генерируется из доступных марок из карточки контрагента выбранного поставщика.

6. С использование фильтров заполняются индивидуальные характеристики ТМЦ. При этом выбор очередности заполнения фильтра не играет роли. Если необходимо ввести новый элемент, это можно сделать прямо в фильтре. При этом сначала заполняются элементы, в которых выбираются известные фильтры, а только затем вводиться новые элемент, где это необходимо сделать.

В следующей публикации мы сделаем шаг назад и поговорим о разработке стратегии управления запасами.